選りすぐりの小吉
そして、主に荷主（メーカー、卸、小売業）.運送業者ともに共同配送は輸送効率が低くて困っている部分で行われている。
まず、輸送業者について見ますと、わが国の運送業者は、どうしても中小企業が多く、資金面、人材面、組織面で弱いだけでなく輸送についても輸送量が少ないこと、積載効率が低いこと、車両を多く使うなど、一社だけではどうしても物流の合理化・効率化に限界があります。
そこで、共同化することによって、資金調達力の向上や、輸送ロットの大口化、情報ネットワーク化による車両の融通および復荷斡旋などが可能となり、輸送効率の向上が可能になるし、また、運送業者は共同配送によって多頻度小口配送など顧客サービスの拡大を図ることができます。
一方荷主（メーカー・卸・小売）については、共同配送することによって物流効率化が可能になるとともに、少量物流の多頻度小口配送、例えば、中小卸業一社のみの配送では、小売業の要請する多頻度小口配送に応えるには限界がありますが、共同配送によって少量物流の配送が可能になること、さらに受け入れ側の一括検収が可能になるなど物流サービスの向上が図れます。
これを要するに、共同配送の目的は、人・物・金・時間など物流資源を最大限効率的（コスト削減）にまた効果的（サービス向上）に活用することといえる。
とくに最近では共同配送について、交錯輸送を除去し、交通緩和に資するとともに環境への配慮など社会的な要請から積極的に共同配送を推進する動きがでていることに留意すべきです。
神奈川大学のＮ教授は将来の物流の方向について、その基本的な考え方のキーワードは「集約化」であり、その典型的な例として、物流拠点立地においては物流センター等の物流施設の集約であり、輸送においては荷物を集約して配送する「混載」を主張しています。
この混載化は、物流効率化を求める社会にとっても、また、企業にとっても最も効果を生むものといえます。
この混載の一つの型としての共同配送は荷主にとっても、運送業者にとってもメリットが沢山あります。
しかし、共同配送は物流効率化や物流サービスの向上が大いに図れるなど大変な効果があるにもかかわらず、わが国ではその実施例が残念ながらあまり多く見当たりません。
わが国で共同配送化がなかなか進まないその「カべ」として次のものがあげられます。
企業秘密がもれる恐れがあること。
ライバル企業と手を結ぶことによって、取引条件や顧客リストなどがもれることへの抵抗感がわが国の企業には依然として残っている。
商品管理がむずかしいこと。
複数企業の在庫商品が混在することによって、在庫のコントロール、発注方式、欠品等がむずかしい。
トラブルの発生、サービス低下、荷いたみや汚染の心配があること。
共同物流施設費やその管理コスト増大の懸念があること。
コスト・メリット配分への懸念があること。
共同配送によるコスト・メリットの配分を、相手業者から要求されれば、合理化効果が少なくなる恐れがあること。
共同配送の実施主体者の管理運営がむずかしいこと。
共同配送化へのリーダーの存在が欠如していること。
配送の共同化への意見をまとめることは並大抵でなく、今一つ乗り切れないのが幹部の本音である。
共同配送施設のための交通環境改善コストの負担割をどうするかむずかしいこと。
共同配送システムを構築する専門家がいないこと。
などです。
では、これら共同配送化への壁をぶちやぶって、共同配送をどう進めたらよいかについては主に荷主の立場で、その留意点について考えてみます。
最近の大手小売の急激な流通変革によって、卸の段階では一括納入してほしいという大手小売のニーズに対応できないという問題が起こっており、それに対応するには共同配送が是非とも必要です。
そういう点で積極的に共同配送に取り組む時期にきているといえる。
よく、荷主の競争は販売競争にとどめ、配送については、共同で行うべきだといわれる。
しかし、共同配送は言うは易しく行うはむずかしい。
実際にやるとなると大変なエネルギー、時間、資金がかかり、それ相当の覚悟が必要です。
先に共同配送についてライバル会社と手を結ぶことに対する抵抗感が依然として企業に残っていると述べましたが、この抵抗感や社内の反発がなくなれば、前進します。
それには社内、とくに営業の理解を得ることが重要なポイントになる。
顧客リストや取引価格などの情報がいかにもれないようにするか知恵の出しどころといえる。
先程述べたように、共同配送は、言うは易しく行うはむずかしい。
正直にいってライバル会社との共同配送はまず無理といっても過言ではない。
そこで、ある地域で配送に強くて、販売で競合していない会社つまり異業種の会社を探して、その会社のシステムに相乗りさせてもらういわゆる2社共同配送から始めてみる。
上記のように異なった企業との共同化でかつ異業種の場合、次のことに留意する必要がある。
配送先の分布状況が類似していること。
商品特性が類似していること。
保管、荷役、ピッキングなど保管や荷役特性が類似していること。
システムが類似していること。
印物流サービス水準が類似していること。
取扱量が類似していること。
さらに共同配送システムを実施するにあたって、受注情報が入る時間や、パレット、伝票、コードなど支える条件整備をきちっとしておくことが重要なポイントです。
以上、共同配送システム推進の留意点について見てきましたが、これの成功のためには、荷主の共同配送への意欲とシステム化の能力に負うところが大きい。
また、共同配送が実現できる条件づくりと、物流システムとしては競争すべき点はあっても輸送等の個別の点では協調するという基本的な考え方について社内の理解と協力を得ることが大事です。
何はともあれ、これを達成するには、いろいろ困難な条件があり、単に荷主だけの努力では不可能です。
運送業者や受け入れ側のバック・アップは勿論のこと、場合によっては政府や地方公共団体の強力なバック・アップも必要になるかもしれない。
ロジスティクスの構築が叫ばれ、その柱になっているのが、生産の拠点から顧客までのロジスティクス・ネットワークの効率化のためのロジスティクス拠点の再編成です。
このロジスティクス拠点は、ロジスティクスのインフラの役目を果たすもので、物流を取り巻く環境変化のなかで、その企業のロジスティクス目的に最も適したロジスティクス拠点を編成することが大事です。
いま、このロジスティクス拠点のネットワークはどうあるべきか、機能はどうあるべきか、そのロケーションはどうあるべきか、在庫水準はどうあるべきかなど見直しが迫られています。
これは物流を取り巻くさまざまな環境変化に対応する形でロジスティクス・ネットワークの見直しが行われているといえる。
その見直しのトリガーとなっているものが、需要構造の変化、物流コスト・アップ、取扱商品の変化、供給メーカー・仕入先の変化などであり、これらに対して調達、生産から顧客までのロジスティクス・ネットワークの効率化のため、ロジスティクス拠点の見直しが進められているといえる。
ロジスティクスの目的は、ロジスティクス・サービス・クオリティーの向上とロジスティクス・コストの低減によって収益性の向上を図ることです。
これを達成するには顧客サービスの戦略的展開と部門間・企業間統合システムの構築が必要であることは前に述べました。
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